Bill George, một nhà khoa học cấp cao tại Trường Kinh doanh Harvard và là cựu Giám đốc điều hành của công ty công nghệ y tế Medtronic, đã dành gần 20 năm để nghiên cứu lý tưởng và các trường hợp không phải ông chủ. “theo đúng nghĩa.
Chia sẽ với CNBC Make ItGeorge khẳng định, một nhà quản lý giỏi cần phải có cái “Bắc” của riêng mình, hay nói cách khác, cần phải nắm vững thân phận thực sự của mình để lãnh đạo cấp dưới. Ông lập luận, ý thức về bản thân, định hướng thị trường và chiến lược là những “tiêu chuẩn vàng” của một nhà lãnh đạo thực thụ. “Và mọi người tự nhiên muốn đi theo các nhà lãnh đạo thực sự.”
Ông và đồng tác giả Zach Clayton gần đây đã xuất bản một cuốn sách mới, “True North: Leading Authentally in Today Workplace, Emerging Leader Edition”, xác định năm đặc điểm của những ông chủ không xứng đáng với danh hiệu lãnh đạo.
1. Thiếu nhận thức về bản thân
Những kiểu lãnh đạo này có thể có năng lực kỹ thuật tốt, vươn lên dẫn đầu với những ý tưởng đóng góp lớn cho công ty, nhưng lại thiếu ý thức và kỹ năng quản lý để “lèo lái” đội ngũ. George nói. Ông giải thích, khả năng nhận thức sẽ giúp các nhà lãnh đạo hiểu cách hỗ trợ nhân viên hiệu quả hơn, thay vì làm tổn thương họ bằng những yêu cầu và chỉ dẫn của họ.
Một ví dụ điển hình của mô hình này là người sáng lập WeWork và cựu giám đốc điều hành Adam Neumann. Anh đã xuất sắc chinh phục các nhà đầu tư bằng những ý tưởng hấp dẫn, giúp công ty huy động được 10,4 tỷ USD từ SoftBank Group.
Cựu Giám đốc điều hành WeWork, Adam Neumann. Ảnh: Getty Images, iStock.
Tuy nhiên, thật không may, ông đã không nhận thức đúng về vai trò của bản thân trong việc lãnh đạo công ty một cách hiệu quả. George chỉ ra rằng phong cách quản lý thất thường của Neumann đã tác động tiêu cực đến nhân viên, khiến công ty khó có thể mở rộng quy mô vào năm 2019.
2. Chuyên gia “hợp lý hóa”
Cuốn sách giải thích kiểu ông chủ này là “bậc thầy của sự phủ nhận”, người không bao giờ thừa nhận mình sai, và thay vào đó, lý trí bằng cách đổ lỗi cho người khác.
George lấy trường hợp của Rajat Gupta, cựu đối tác quản lý của công ty tư vấn toàn cầu McKinsey, làm ví dụ. George và Gupta đã phục vụ trong hội đồng quản trị của ba công ty, bao gồm cả Goldman Sachs vào năm 2008.
Gupta cho rằng mình chỉ là “nạn nhân” trong vụ bê bối năm 2012. Ảnh: The New York Times.
Năm 2012, Gupta bị kết án hai năm tù sau khi tiết lộ thông tin nội bộ về khoản đầu tư 5 tỷ USD của Warren Buffett vào Goldman cho Raj Rajaratnam, người sáng lập công ty quản lý quỹ đầu cơ Galleon Group. Rajaratnam sau đó đã sử dụng thông tin này để thực hiện các giao dịch nội gián, thu lợi bất hợp pháp 90 triệu USD.
Gupta sau đó đã đổ lỗi hoàn toàn cho Rajaratnam, và thừa nhận mình chỉ là “nạn nhân” trong vụ bê bối. Điều này đã ảnh hưởng đến khả năng lãnh đạo Gupta của anh ta sau khi ra tù, vì nó cho thấy anh ta sẽ không thể hoặc cố ý không học hỏi từ những sai lầm của mình.
3. Người tìm kiếm vinh quang
Như George định nghĩa, “thuyền trưởng” đang tìm kiếm vinh quang thực sự hành động vì tư lợi. Bởi lẽ, họ tự xác định giá trị bản thân dựa trên số tiền kiếm được, đánh giá tích cực về những gì nhận được và số danh hiệu xuất sắc có thể tích lũy được. Kiểu sếp này ưu tiên danh tiếng và tài sản cá nhân hơn sự phát triển lâu dài của tổ chức. “Và họ không bao giờ thực sự hài lòng với những gì họ có,” anh nói thêm.
Tác giả cho rằng, nhắc đến mô hình này không thể không nhắc đến Greg Lindberg, nhà sáng lập Global Growth. Lindberg bắt đầu với chiến lược mua lại các doanh nghiệp phá sản và tăng doanh thu thành công cho công ty. Tuy nhiên, không hài lòng, anh ta bắt đầu mua lại các công ty bảo hiểm để hưởng lợi từ việc sở hữu tài sản có thể cho vay cho các doanh nghiệp mà anh ta điều hành.
Năm 2020, Lindberg bị kết án hơn 7 năm tù vì âm mưu hối lộ và gian lận điện tử, sau khi cố gắng hối lộ ủy viên bảo hiểm của North Carolina để “bẻ cong” luật pháp có lợi cho mình. cho các nhiệm vụ của mình.
4. Thích “một mình”
Thoạt nhìn, người đọc rất dễ nhầm lẫn hình mẫu này với những người hướng nội, những người có xu hướng tránh tương tác và xây dựng mạng lưới hỗ trợ. Trên thực tế, đây là những người thích làm mọi việc một mình, và thường từ chối nhận lời khuyên hoặc phản hồi từ bất kỳ ai – nhân viên, thành viên hội đồng quản trị hoặc người cố vấn. George nói, kết quả là họ dễ mắc sai lầm và khiến tổ chức thất bại.
Một ví dụ là Dick Fuld, cựu Giám đốc điều hành của Lehman Brothers, ngân hàng lớn thứ tư của Mỹ trước khi phá sản. Năm 2008, các cộng sự của Fuld cũng như Hank Paulson, khi đó là Bộ trưởng Tài chính Mỹ, đã nhiều lần cảnh báo về những rắc rối lớn mà ngân hàng của ông đang gặp phải, chẳng hạn như cần tái cấp vốn, xử lý các khoản vay nợ.
Fuld – các nhà lãnh đạo có xu hướng “tự quyết định”. Ảnh: EPA
Tuy nhiên, Fuld – người đứng đầu với xu hướng “tự quyết” – đã không nghe theo và thất bại, dẫn đến việc Lehman Brothers phải đệ đơn phá sản vào năm 2008.
5. “Sao băng”
George giải thích, các ngôi sao băng tập trung toàn bộ sức lực để tiến về phía trước. Vì vậy, một nhà lãnh đạo theo mô hình này, dù đã có một vị trí nhất định nhưng vẫn quyết định vội vàng nhảy việc để được thăng tiến tốt hơn, thay vì gắn bó với tổ chức để học hỏi và cống hiến nhiều hơn. Mặt trái của chiến lược này khiến chúng như những ngôi sao băng “nhanh chóng rơi xuống và bốc cháy”.
Người sáng lập Uber, Travis Kalanick. Ảnh: Quartz.
Anh kể câu chuyện về sự thăng trầm nhanh chóng của Uber và người sáng lập Travis Kalanick. Kalanick tập trung vào việc phát triển và tăng lợi nhuận của ứng dụng gọi xe này bằng mọi giá. Điều này dẫn đến thành công nhanh chóng của công ty trong giai đoạn đầu, nhưng nhanh chóng khiến công ty mất vị thế chỉ 8 năm sau đó, do không có khả năng cạnh tranh trên thị trường.
